最近リクルートの本を2冊ほど読んだので,メモをシェアしておきます.
1冊目:「どこでも通用する人」に変わるリクルートの口ぐせ
この三ヶ月でどれだけ成長したの
成長のきっかけは自分で作れ.成長する機会は与えられるものではなく自分で作り出すもの. できないことを努力してやらなくていい
得意なことに集中したほうが自分にも周りにもプラスになる.自分の役割が明確になる. 小さな黒字より,社会への影響力
健全な赤字を大きく育てる 新しいことにチャレンジするときは,目先の数字は気にしない. 開けられる扉は全部開けろ
自分の枠組みの中で物事を決めず,とにかく行動する 有言不実行で良い
新人の時は有言不実行でもよいので,とにかく発信する 前任者のやり方は何が何でも変える
すでに確立された業務の中でもあえて変える.その中から,思いがけないものが生まれる. で,おまえはどうするつもりなの?
失敗しても落ち込む必要はない.すぐに次の手を考えて前進する. 達成する奴としない奴に大した差はない
目標を達成できる奴は「あと一歩」を詰められる フィードバック,フィードバック,フィードバック
フィードバックを行うとチームの結束力が高まり,力を最大限に発揮できる ダメだったことには必ず理由がある
手案ベースではなく,相手ベースで考える 断られたりうまくいかなかったときは,真の答えを探し出すチャンス たたきのたたきをつくれ
企画を作るときは,最初から完璧なものを目指さなくてもよい 方向性はあっているけど,このままだとよくわからない,というのがたたきのたたき 兎に角続けてみろ
自分の考え方を変えるのが仕事 やり続けないと何も見えてこない 最初はうまくいかなくても継続すれば必ず道は開ける ライバルを強くしなさい
強いライバルの存在が自分を強くする 社内のライバルを強くすると,結果的に自分の価値が上がる 目標はみんなで握るもの
目標はノルマだからやるのではなく,みんなで楽しみながらやるものである 最近どう?
「最近どう?」と尋ねることでお互いに興味を持ち,刺激しあう 自分より優秀なやつを採用しろ
自分より優秀なやつを探すことで,自分も会社も大きく成長できる ナンバー2は死を意味する
ナンバーワンの誇りが自分も顧客も育てることになる 他社がやらないことをやろう
自分の仕事にテーマを持つ どんな仕事でも必ず自分だけの価値を出せる 仕事で楽しかったことを教えてくれ
新人とも腹を割って話す チームの役割や仕事の本質は,仕事を離れた場所でも話して共有する 自分がどうしたいかを考えるのが仕事
当事者意識を常に持つことでいい仕事ができるようになる やりたいようにやれ,やり方は任せるよ
自分自身で仕事のやり方を変えることで,大きな成長が得られる 分相応の罪に陥ってないか?
自分で自分の枠にはめない,仕事をする上では社歴や肩書は関係ない わからないことはお客さんに訊け
やるべきことに気づくために訊く わからないことをお客さんに聞く中で,自分たちが何をすべきなのか気づける なんで社長に電話しないんだ?
社長やキーマンにアピールする方法を考えることで競争力を高められる 理屈じゃない
動きながら考えることで困難を突破できる このままじゃウチの会社はマズイよね
「会社が何とかしてくれる」ではなく「自分が会社を何とかする」と考える 同じことを3年やっていてはダメ
常に新しいことにチャレンジし続けることで,自分の仕事の幅が広がる 商品の前に自分のことを語れ
仕事で一番大切なのは信頼関係.信頼を勝ち取ることを第一に考えよう 「何をやるか」は重要じゃない
どんな仕事をするかは重要じゃない.どのように取り組むかが重要 仕事の報酬は仕事
仕事に真剣に取り組むことで,仕事以外の報酬を得られる 先にお客さんのことを考えろ
顧客のことを先に考える姿勢を持ちつづけることで,やるべきことが明確になる まだ卒業できずにいます
自分のキャリアをどう作るかではなくどう使うかをセットで考える
新入社員の頃に色んな人から色んなことを言われた記憶がありますが,研ぎ澄ますと上記の32項目になるのかなぁ,というのが率直な感想です.
とくに 『兎に角続けてみろ』『ライバルを強くしなさい』『同じことを3年やっていてはダメ』は私の中でも金言ですね.
2冊目:リクルートの すごい構“創"力
序章組み込まれた工夫
- PDSサイクル(Plan計画,Do実行,See検証)のPの段階で,どう成功させるかではなく,何を検証するかに議論を集中させ,とりあえずテストマーケティングやスモールスタートとして市場に出してみる.そしてDで実行しながら,Sも行い,Pの見直しを行う
1章
「不」とは「不便」「不満」「不安」などのあらゆるネガティブな概念の象徴である.たんなるニーズと「不」は違う
「不」とは
- 見過ごしがちだが,誰も目をつけていなかった「不」かどうか.
- その「不」は世の中が解決を求めているものなのか.既存の産業構造を大きく変えるほどの大きな可能性を秘めているのか?
- 収益につながるものか
- テストマーケティングを効果的に行うには,人とお金というリソースをどれだけ与えるのか,いつまでに結果を出す必要があり,何を達成すれば次の段階に進めるのかを明確にして置かなければならない
- トップダウンで生まれた事業は途中で挫折することが多い.ボトムアップで新規事業を育てるためのサポートの仕組み,そしてアイディアを出すことを称賛する仕組みを備えておくことが欠かせない
2章
- 「赤字でなければOK」という程度の基準では新規事業を立ち上げる意義は薄い.希望的観測ではなく,「誰の財布からどの文の脂質を代替するか」というレベルまで突き詰めて考えなければいけない
- KPIの設定で大切なのは,きちんと「勝ち」につながるものかどうかを,真摯に検証し続けること.ロジックは通っているか,オペレーションにまで落とし込めるのか,実行段階まで見据えてしつこく見直す
- 「勝ち」の基準に達しないものは,潔く見切ること.「ここまで頑張ったんだから」「なんとか黒字になっているから」といって引きずるのはやめて,その文の経営資源を次に投入すべき
- 駄目なKPIを見抜くのは簡単.所属メンバーに対し「あなたの組織におけるKPIの目標値を知っていますか?」と訊いてきちっと答えられるかを見ればわかる.
KPIに必要なのは
- 整合性;最終目標に向かってロジックが通っていること.目標が売上なのか,利益なのかということだけでも道筋は異なる
- 安全性;KPIとして定めた指標が,安全的・継続的にとれるか?検証しづらいものをKPIにしていないか?
- 単純性;指標が少なく(できれば1つ)覚えやすいかどうか
3章
- 勝ちに結びつくKPIが見えたら,それを愚直に,高速に検証しながらやりきるためのマネジメントが欠かせない.そして,そこから外れるものはあえてやらないという決断も必要となる
- 「勝ちパターンの共有」というごく当たり前のことのように聞こえるが,それを実行してみたくなるネーミングや,シームによる競争の工夫を入れこ込むことで,実行される確率は格段に上がる
- 勝ちパターンの拡大再生産のフェーズに入ると,経営陣の役割は事業の育成ではなく,より高い目標の設定と,そのための資源や道具立てを用意することに変わる.現場に任せつつ,以下に舵取りを行うかが試される
4章
- どれだけ成功した企業・事業にも衰退の波はやってくる.その兆候をいち早く察知し,余裕があるうちに次のビジネスモデルを進化させられるかどうかが生き残りの鍵となる
- 変革にはスピードが重要である.メンバー全員が自律的に速度をあげられる組織能力を日頃から見がておくことが欠かせない
- 市場の「不」をもう一度見つめ直し,水浸からの提供価値を再定義し,「スピードで圧倒する」「マネタイズポイントを変える」「周辺領域に拡大する」「他社のビジネスプロセスに入り込む」などの形で進化させることで,新たな成長を生み出すことができる
この「不」を見つけるというのが普段から心がけていないと見過ごしがちですね..
まあこんな感じで.
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